OKR: Det nye sort – eller bare et falmende modefænomen indenfor produktudvikling?

Flere og flere virksomheder begynder at implementere OKR, og nysgerrigheden omkring OKR vokser i takt med udbredelsen.

Så er OKR det nye sort, og hvad er det overhovedet? Og hvornår og i hvilken kontekst giver det mening?

Her en indføring i OKR, og hvorfor det giver mening at overveje for dig – uanset om du sidder som virksomhedsejer, medarbejder i projektarbejde eller i andre roller inden for produkt- og teknologi-udvikling.

Så hvad er det der OKR?

OKR er en metode til at sætte mål – nothing more, nothing less… -Og så alligevel :D

OKR står for Objectives and Key Results, som på jævnt jysk kan oversættes til Mål og Resultater.

‘Objective’ er det mål, man stræber efter at nå, og ‘Key Results’ er de konkrete resultater og i nogle tilfælde målepunkter, man vil opnå. Altså en konkretisering af ens mål.

Et eksempel (og nu, kære læser, bliver du lige inviteret ind i mine unge år):
I mine unge dage valgte jeg at tage en gymnasial uddannelse. Da jeg startede på gymnasiet havde jeg et mål om at bestå min uddannelse. Dette var altså mit mål (Objective).

Samtidig var jeg ret bevidst om, at jeg også var nødt til at bestå med nogenlunde gode karakterer. Jeg vidste ikke hvad jeg ville efter gymnasiet, men havde luret, at hvis jeg havde et karaktergennemsnit på ca. 9 (gammel mand, gammel skala), så ville det være adgangsbillet til stort set alle de uddannelser, jeg kunne forestille mig at læse, hvis jeg ønskede at gå den bogtunge uni-vej. Så at bestå med et karaktergennemsnit på 9 holdte fremtidens døre åbne.

Et ‘Key Result’ blev derfor at afslutte med et karaktergennemsnit på 9.
Samtidig var jeg meget optaget af at windsurfe og levede nærmest på stranden, studerede vejrudsigten oftere end noget andet, og windsurfede ved enhver lejlighed, vejrguderne tillod, og jeg deltog i konkurrencer i weekenderne landet over. Jeg ønskede derfor, at jeg under min gymnasietid samtidig havde tid til at dyrke min interesse for windsurfing, så alt ikke ‘gik op i skole og lektier’. Derfor blev dette et andet ‘Key Resultat’: At kunne dyrke min interesse for windsurfing, samtidig med, at jeg passede skolen.

‍
Begge resultater udtrykte, hvad jeg betragtede som ‘min success’ i at nå mit mål med at ‘bestå gymnasiet’. For lige at opsummere: Mit mål (Objective) var at bestå gymnasiet, og de to resultater (Key Results), var 1) opnå et karaktergennemsnit på 9 og 2) have tid til at dyrke min interesse for windsurfing.

Naturligvis vidste jeg dengang intet om OKR, og det er også irrelevant. Pointen er, at vi alle - både du og jeg - har været vant til at arbejde med målsætning og sætte mål for os selv gennem det meste af livet i alle mulige situationer både indenfor vores privatliv og arbejdsliv (og ja, jeg ved at vi kun har ét liv, men det er til en anden artikel;)

Så, OKR er intet andet end en metode eller ramme til at sætte mål.

Samtaleværktøj til at skabe alignment

En af de vigtigste hensigter med OKR er i min optik, at det bliver et samtaleværktøj, der kan få snakken i gang omkring, hvad vi vil opnå. Det kan måske lyde lidt hippi-ish, at tale om et ‘samtaleværktøj’ i (så seriøse) sammenhænge som virksomhedsledelse og virksomhedens målsætning, der normalt er helliget boardroom og M/K i skarpt, nystrøget tøj.
Ikke desto mindre: Det helt centrale er, at det OKR er et glimrende samtaleværktøj.

Problemet er, at vi i vores målsætninger ofte får skabt sprog og nogle begreber, der bliver uklare for dem, der skal handle på dem.Og ofte også for dem, der skaber dem. Vi kommer uforvarent til at kaste om os med ‘board room bullshit’ om, at vi skal skabe ‘delightful customer experience’, ‘customer centric solutions’, ‘increase revenue share’, og alt muligt andet, som giver anledning til fortolkninger og ‘oversættelser’ i alle mulige retninger, og som derfor fortolkes forskelligt afhængigt af, hvem det lander hos.

Lad os tage et eksempel. En virksomhed har en app, som en del af deres værditilbud. Marketing er gode til at drive trafik til app’en, men virksomheden får ikke den forretning ud af app’en, den havde forestillet sig. Det viser sig, at brugerne ikke bliver ‘aktiveret’ i app’en. De lander i app’en, men de kommer ikke i gang. Funktionaliteten og magien i app’en er afhængig af, at man integrerer sin kalender, så det kræver, at man afgiver noget information (leger vi for eksemplets skyld..).

Derfor beslutter virksomheden, at det er vigtigt at fokusere på at få lavet en bedre onboarding oplevelse til app’en. Og typisk er ledelsen hitte-på-som, og har allerede løsningen på problemet (kender du det?..;)
Ledelsen beslutter’ at:
‍

1. Der skal implementeres google-login for at gøre det hurtigere at signe op, at
2. Der skal laves en tutorial-video som intro, når man åbner appen
   ‍

Jæs, fine forslag… Det er, hvad vi kalder ‘opportunities’ og de hører til på en ‘Opportunity backlog’. Mere om det senere! (afsnit: OKR, team og opportunity backlog)

Hvis vi blot laver en indsats, der hedder ‘improve app onboarding experience’, så er der mulighed for, at det bliver tolket i mange forskellige retninger – specielt hvis flere teams skal arbejde på samme målsætning.
Måske betyder det, at vi skal bygge en bestemt dims - fx Goggle-login, måske at kunderne skal mødes af div. oplevelsesforbedrende tiltag som flotte billeder, guided tours osv. Hvem gør hvad, og hvad skal vi egentlig bygge, gøre og opnå?
Jamen, det bestemmer ledelsen da! -Tja, måske - hvis de gør, er der ingen grund til at lave OKRs, men mere om det senere. Leg lige med lidt endnu.

Vi er nødt til at gøre det mere konkret, hvornår teamet og virksomheden egentlig er en succes i forhold til indsatsen og målsætningen. Det er her, at Key Results er metoden til at artikulere og afstemme ambitionsniveau.

Så, ‘Improve app onboarding experience’ kan tolkes i mange retninger. Hvis vi bruger Key Results til at specificere success for denne indsats, kunne ét key result være, at vi vil gå fra 10 % til 70 % af kunderne, som får integreret deres kalender i app’en (som var en trædesten for at give kunderne den fornødne funktionalitet og ‘produktmagi’). Et alternativ kunne være, at resultatet, man vil opnå, er at X % af kunderne når et vist ‘aktiveringspunkt’ i app’en – fx vises noget, man ved de synes er smart (men som kunderne i dag ikke når til, fordi de falder fra, før de når dette punkt).

Et andet mål kan være at sikre, at kunderne oplever onboardingen som ‘behagelig’, da det at skulle afgive informationer, integrere med sin kalender m.m., måske i dag opfattes som en lidt pinefuld affære.

Resultaterne er med til at konkretisere, hvornår vi er en succes med indsatsen ‘Improve app onboarding experience’.
Objective og Key Results kan opstilles som nedenfor:

Som det fremgår af eksemplet kræver ‘de gode’ Key Results, at du har en god indsigt i performance for dit produkt. Hvis du ikke allerede har det, må du grave lidt, så du får det, og dermed bliver i stand til at sætte konkrete, målbare mål.

Hvis du ikke kan fremskaffe konkrete data, må du sætte så målbare resultater, som konteksten tillader. I eksemplet ovenfor, kan man erstatte KR2 ‘Increase customer satisfaction…’ med en kvalitativ måling ved at interviewe et antal nyoprettede brugere, eller hvad der nu er muligt.

Pointen er, at vi gennem Key Results kan artikulere, hvad vi egentlig sigter mod, hvad det konkrete ambitionsniveau er, og derfor opnå enighed om det i teamet, med stakeholders osv.

Vi kan have diskussionen om ‘hvor langt’ man forventer at kunne nå i forhold til indfrielsen af de konkrete mål - og afstemme forventningerne mellem ledelse og team. Er det eksempelvis overambitiøst at nå 70 %? Hvad kan vi forestille os, der skal til for at nå det? Sad teamet med en forventning om at nå 20 %, mens ledelsen forventer 80 % for at drive en rentabel forretning og nå budgetterne? I så fald er det givtig at afstemme dette, således at vi ikke ‘spilder’ udviklingskraft på at nå eks. 20 %, hvis det ikke vil give den fornødne forretningsmæssige effekt. Eller omvendt - hvis ét team ikke mener at kunne levere mere end 20% løft på det givne Key Result, må ledelsen overveje at tilføje flere ressourcer til at løfte på det mål, de har vurderet centralt for virksomhedens succes.

KRs artikulerer derfor ambitionsniveau, så der er transperrans mellem ledelse og team - og internt i teamet i forhold til hvornår man er i mål. Det bliver således et samtaleværktøj, så der skabes transparens omkring teamets succes og forventninger til teamet.

Anatomien af OKR

Som i eksemplet i forrige afsnit, består OKR af Objective og Key Result(s).

Objective er målet, mens Key Result(s) udtrykker den mere præcise definition af, hvornår vi er i mål.

Objective kan være mere fluffy, men ikke mindre vigtigt, da det sætter retning. Det binder typisk ind i et ‘why’ eller en motivation – det vi vil opnå som del af et større mål/formål for virksomheden. I ovenstående ‘improve app onboarding experience’ → som peger ind i virksomhedens overordnede ambition om at drive en sundere forretning, få mere ud af et givent produkt m.v.

Key Result(s) (KRs) er derimod ret konkret og målbart. Vi skal kunne udtrykke, om vi når i mål eller ej - eller i hvilken grad, vi når i mål.

Hvis man tænker på gode gamle mål fra ‘SMART -modellen', så skal KRs ‘blot’ følge de samme guidelines og være specifikke, målbare, realistiske, tidsafgrænsede m.m.

OKRs er i sig selv tidsafgrænsede. De sættes typisk for ét år, eller kvartal, og man kan typisk gøre begge dele - altså sætte OKR for året og derefter bryde målet for året ned i OKR for det først-kommende kvartal. Hvis vi har et mål for året, hvad skal vi så opnå i første, andet og tredje kvartal for at indfri vores årsmål osv.
Begge dele (års- og kvartals-mål) følger samme skabelon.
Typisk har man 1-3 objectives med 1-3 Key Results for hver.

‘Good practice’ er at have så få som muligt – det er HELT OK kun at have ét objective og ét dertilhørende Key Result. Det er en klar styrke, hvis man blot har ét!
Undgå at have mere end 2-3 objectives, og ligeledes underliggende KRs. Jo flere, jo værre! Hvis der er mere end et par stykker løber man typisk efter for mange ting samtidigt, hvilket er gift i forhold til fokus og effektivitet – uanset om vi taler for virksomheden generelt, eller for det enkelte lille team. Focus is king!
Skab eksekvering ved at arbejde på så snævert fokus som muligt og så få mål og resultater ad gangen som muligt.

Hvorfor er OKR så smart i produktudvikling?

Målsætning er super vigtigt, når vi skal styre vores virksomheder, projekter osv.
Generelt vil vi gerne kunne styre og sikre fremdrift, og derfor bruger vi forskellige måder til at sætte mål på forskellige niveauer i organisationen. Du kender måske virksomhedsmål, budgetmål, sprintmål, projektmål osv.
Alt dette er med til at skabe alignment/fælles forståelse for, hvad vi skal opnå og hvilken retning, vi skal løbe i. Dette er vigtigt for at teams kan fungere, samarbejde og være produktive. Mål skaber altså en grad af alignment, man er klar over, hvornår noget skal være færdigt, hvad det er, man skal lave og hvad der skal opnås. Det skaber alignment både i teamet, mellem teams og på tværs af virksomheden generelt. Klarhed over hvad der har fokus rundt om i organisationen.

Samtidig ønsker vi også, at medarbejdere er i stand til at bidrage med deres viden og løsninger, og vi ønsker derfor ikke blot at fortælle ‘hvad de skal lave’, men også sætte kompetencer i spil på tværs af fagligheder og erfaringer. Dette for at højne innovations-evnen, og sikre at medarbejder bidrager bedst muligt.
Som lederen i mine børns børnehave udtalte omkring ledelse af børnehavens medarbejdere: “Vi skal ikke gå i takt, men vi skal gå i samme retning”.

Vi ønsker at styre retningen, men samtidig at frigive de kreative kræfter og anerkende, at der kan være flere veje hen til et mål. I hvor tids, moderne organisationer kender lederen/lederne ikke alle svarene. Som Steve Jobs så smukt udtrykte det hos Apple:
“It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do, we hire smart people so they can tell us what to do.”

OKR er en snedig brik i at sikre denne balance mellem på den ene side at 1) sikre fælles retning, og samtidig 2) skabe rum til autonomi i organisation og ikke fortælle, hvad der skal laves men tillade flere veje til målet og derigennem frigive de kompetencer, som medarbejderne besidder – både individuelt, men i særdeleshed i fællesskab, når der arbejdes på tværs af fagdomæner - fx i den ofte sete komplicerede femkant i samarbejdet mellem teknologi, forretningsudvikling, design, user experience og marketing.

Henrik Kniberg, der er en af personerne bag Spotify’s måde at arbejde på, har lavet denne fine video, til at illustrere dette:

Ved at arbejde med OKR etablerer du både et sprog og en dialog omkring, hvad vi skal opnå, og laver derfor rammen til at teams og medarbejdere kan ‘tænke selv’ og komme op med de bedste løsninger til det mål, de er sat.

OKR på tværs af hierarkiet

En af fordelene ved OKR, er at metoden muliggør at skabe mål og sammenhænge mellem disse på tværs af organisationen og på tværs af ‘hierarkier’, så man kan opnå en positiv ‘kaskade-effekt’’ med målene fra direktionslokalet til udviklingsteams og tilbage fra udviklingsteam til direktionslokalet.

Det er ikke nødvendigt at gøre, du kan sagtens bare implementere OKR, uden at stræbe efter sammenhæng og sporbarhed – og mange virksomheder vælger at implementere det på den måde.
Går man efter at skabe sporbarhed og sammenhæng stiller det større krav til fælles data/mål definitioner. Når det lykkes kan det give en ekstra dimension i form af særdeles stor transparens og sammenhængskraft gennem hele organisationen.Omvendt kan man dø i forsøget på at få det hele til at gå op i en højere enhed, og momentum kan gå tabt på grund af for store krav til ‘teknikaliteter’.
Mange virksomheder vil nå milevidt, hvis de blot begynder at arbejde mål- og outcome- orienteret, så start bare dér!

Fra ‘top til bund’ kan OKRs skabes på direktionsniveau - dvs. topledelsen definerer de vigtigste mål for virksomheden – samme format som præsenteret tidligere. Disse mål (Objectives) er typisk på ‘corporate level’, og kan være i stil med ‘øg salg med x DKK’, ‘Etablere sig på nyt marked’, ‘vækste en given del af virksomheden’, osv.

Disse formuleres ligeledes med Objective og Key Result, hvor Objective kan være: ‘Etablere os på det svenske marked’, og KRs kunne være: ‘Etablere fysisk tilstedeværelse i Sverige’; ‘Nå en omsætning på det svenske marked på 1 mDKK’.

Direktionens mål kan derefter ‘nedbrydes’ af virksomhedens forskellige forretningsenheder. Måske er der en afdeling for privatkunder og en for erhvervskunder. Disse kan så lave målsætninger for, hvordan de understøtter virksomhedens overordnede mål.
Måske er man i dialog om, at man i forhold til at etablere sig på det svenske marked først vil gå efter privatkunder, hvorfor det primært er enheden for privatkunder, der pitcher ind i det mål, mens erhvervsafdelingen har et andet fokus.
De enkelte afdelinger eller udviklingsteams under privatafdelingen kan derefter etablere mål, der understøtter målsætningen, og der kan således skabes sporbarhed fra udviklingsteam til direktion, hvor målene samles. Ledelsen får hermed direkte og umiddelbar indsigt i, hvordan man bevæger sig mod de mål, der er sat.

Et udviklingsteam arbejder måske på at åbne for betalinger i Sverige, et andet på at tiltrække svenske brugere, og et tredje på at konvertere svenske brugere til betalende kunder. Hvert team rapporterer på deres mål, og ledelsen og teams selv kan derved følge med i deres fælles fremdrift mod deres mål.

Ledelsen får altså overblik over fremdriften på deres forretningsmæssige mål og kan dermed lave prognoser for effekten af dem – fremfor ‘blot’ at vide, hvornår noget bliver leveret uden at kende til den reelle effekt af tiltagene.

OKR, Team og Opportunity backlog

Tilbage til ledelsens ‘hitte-på-som-hed’ i relation til målsætning, og hvad OKR kan hjælpe med til at rammesætte. Som nævnt i eksemplet med virksomheden med app’en, der ikke konverterede brugerne godt nok under onboarding, så er ledelsen typisk hurtig til at gribe til forskellige løsninger på, hvad man så skal gøre. Ofte i meget konkrete vendinger med specifikke løsninger, som ledelsen ønsker implementeret. Dog typisk uden evidens for at de løsninger reelt vil påvirke eller afhjælpe vores egentlige problem – i dette tilfælde indrullering og aktivering af brugerne.

Det forholder sig desværre sådan, at vi meget ofte drager forkerte konklusioner på problemerne/mulighederne, når vi taler digital produktudvikling. Det er ganske enkelt meget vanskeligt at forudsige effekten af de tiltag og løsninger, vi fantaserer frem. Ofte er der én eller flere falske antagelser omkring vores løsninger, der gør, at løsningen ikke bliver så virkningsfuld, som vi tror, og/eller betydelig dyrere at implementere, end vi forestiller os fra start – og derfor ‘spises’ fordelene måske op af øgede omkostninger.

Produkt-guruen Marty Cagan taler om to ubekvemme sandheder i digital produktudvikling:

1) De fleste af vores ideer fejler
‍
2) De ideer der bliver succesfulde, har været igennem flere iterationer

Det er her hvor OKR bliver rammen for, hvad vi vil opnå, og for netop at ‘afkoble’ løsningen fra problemet og lade løsningen på problemet/målet være op til teamet at finde ud af.

Dette stiller naturligvis krav til teamet i at kunne tænke de rette løsninger og ikke mindst arbejde data- og hypotesedrevet, så de opbygger evidens for, at de løsninger, der arbejdes på, bliver testet, valideret og verificeret i forhold til at kunne levere den værdi, der ønskes.

Teamet etablerer her en ‘Opportunity backlog’. Denne består af alle de muligheder og løsninger, som teamet ser. Og disse kan sagtens inkludere ‘ideer’ fra andre end teamet selv - fx ledelsen, pedelen eller CEOs kreative nevø.

Teamet vurderer så ideerne/mulighederne løbende, og implementerer det, der giver bedst indvirkning på målet, der jagtes - i betragtning af både risiko, indsats/omkostning, tid osv.

Selve dette arbejde kaldes data- og hypotese-drevet udvikling eller ‘Product Discovery’, hvor teamet vurderer initiativerne på bedst mulige indikatorer for at sikre, at der ikke bygges og implementeres/leveres noget, der ikke giver reel værdi.

Top-down vs. Bottom-up målsætning

Når OKR udrulles og implementeres som metode på tværs af organisationen, kan det gøres på mange forskellige måder, og der er mange aspekter i det i alt fra kommunikation, årsrytme, rapportering m.m.

Et aspekt er hvorvidt målsætningen skal ske ‘top-down’ eller ‘bottom-up’.

Ét afsæt er, at ledelsen sætter en overordnet retning for virksomheden i form af OKRs på virksomhedsniveau og typisk for et år (top-down).
Mellemlederne tager udgangspunkt i disse, og hjælper i dialog med deres teams med målsætning for året og det forestående kvartal.
Typisk vil det være en blanding af ‘top-down’ og ‘bottom-up’. Forstået på den måde, at ledelsen sætter ‘nogle’ af målene (top down), mens organisationen bidrager med, hvordan de kan bidrage med indfrielse af målene (bottom-up).

I overgangen til OKR og selve opstarten til at skulle arbejde med OKR, skal der typisk mere ledelsesmæssig support til at få skabt mål i teams, da det faktisk kan være ret vanskeligt for teams at skulle forholde sig til OKR i sig selv – men også det at sætte forretningsmæssige mål. Det kan derfor være misforstået godhed at lægge målsætningen for meget ud til organisationen, da mange teams kan have ret vanskeligt ved at udfylde den rolle og påtage sig den opgave. Her kan det i stedet være meget givtigt, at ledelsen hjælper teams med at formulere de konkrete OKR i en åben og ærlig dialog.

Jeg har flere gange oplevet og rådet til, at ledelsen i starten sætter mål for teams men i efterfølgende kvartaler lader teams komme med udkast til mål for de kommende kvartaler. På den måde møder top-down bottom-up, hvilket bliver en ret givtig proces for både ledelse og teams/medarbejdere.

Uhensigtsmæssig kultur kan sluge OKR i en mundfuld

Som du nok kan fornemme, spiller OKR ind i mange forskellige ‘forhold’ i virksomheden. Hvis man vil have det fulde udbytte, så handler det om at kunne identificere den værdi, du ønsker at skabe gennem OKR. Samtidig skal du have modet til at lade teams arbejde efter målsætninger snarere end kravs-specifikationer og feature-lister.

Det at sætte målene, er ‘det mindste’ af det, at arbejde efter OKRs. Det er ALT det ‘rundt om’, der er svært.. Her taler jeg om kultur i forhold til at sikre, at vi ‘tør’ lade teams tage ansvar og selv komme op med løsningerne i stedet for at ledelsen detail-specificerer løsningerne. Ligeledes stiller det krav til medarbejderne og teams om at kunne arbejde data-drevet, måle på fremdrift i forhold til de definerede mål, opbygge evidens, inddrage hele teamets kompetencer osv.. Det kræver, at du tør bringe folk sammen på tværs af forskellige fagområder og skabe tværfaglige teams, for at kunne få tværfagligt commitment og tværfagligt bidrag til løse målene.

Det kræver en virksomhedskultur, der anerkender et minimum af ‘growth mindset’, og at medarbejderne har svaret, hvis de blot får de rette rammer. Det kræver også, at du kan udvise ledelse ved at sætte klar retning, etablere de rette strukturer i form af organisation og organisering af medarbejderne osv.

OKR som unødigt pseudo-arbejde

Er OKR så det nye sort, og skal alle bare i gang? Nej! Hvis du sidder i en organisation, hvor du primært er underleverandør, og hvor kulturen er, at ‘andre bestiller’ og ‘du leverer’, så kan OKR være skudt helt ved siden af. Det kan være det værktøj, der kan ændre dialogen og være med til at skabe ‘partnerskab’ snarere end ‘kunde/leverandør-forhold’, men hvis omstændigheder eller kulturen gør, at nogle andre altid bestemmer hvad der skal laves, så falder OKR typisk til jorden, og en af faldgruberne er, at du så blot laver din leveranceplan eller leveranceroadmap om til OKR: ‘Byg det’, ‘ship det, ship dit, ship dat’. Og så har vi ikke opnået andet end at skrive et roadmap på en anden måde - nu ved hjælp af det nye sort: OKR – og så skal du hellere bare lade være, det bliver unødigt pseudo-arbejde.

Hvis du derimod sidder i en organisation, hvor I er modne nok til at tale om, hvilke forretningsmæssige resultater, I ønsker at skabe, og hvis I samtidig tror på, at medarbejderne er nøglen til at indfri resultaterne, så er OKR et rigtig godt værktøj, som kan få din organisation til at blomstre: Skabe bedre resultater og samtidig gladere medarbejdere.

For godt til at være sandt? Nej. Den er god nok, jeg har set det ske flere gange!

OKR i dit team?

Hvis du sidder som leder for et team, eller som ledende i et team, fx manager/product owner, så prøv at sætte mål for, hvad I som team skal opnå og brug OKR som ramme/metode til det.

Det kan være en helt simpel, lavpraktisk måde at komme i gang på. Udrulning af OKR behøver ikke starte fra direktionslokalet eller transformation office. Det kan sagtens starte i det små - og faktisk spår jeg den største success-rate, hvis du tænker i ‘deskalering’, og hvordan det enkelte team kan begynde at arbejde på en anden måde, fremfor at tænke at hele organisationen nu skal til at ændre adfærd – for den slags kan være et udmattende opadbakke maraton (i bare tæer).

Start blot med et enkelt team og begynd at sætte forretningsmæssige mål for, hvad I skal opnå – altså hvilket ‘outcome’ eller ændring, I vil forsage.

Forbered dernæst, hvordan I vil måle på fremdrift mod målet – og hvordan I kan gøre det så tidligt som muligt, så I ikke først ved besked, når det er for sent at ændre retning. Mål før, under og efter implementering.

Det er opskriften til at få drejet fokus over på værdien af det, vi vil levere, frem for entydigt at fokusere på ‘blot’ at levere (masser af dimser..).

OKR er simpelt at gå til. Det vanskelige opstår, når teams såvel som ledelse skal til at arbejde på en ny måde, kunne styre efter, måle på, lede i forhold til målopnåelse fremfor blot at ‘shippe features’.

Det kommer ikke af sig selv, så tag den øvelse ganske seriøst ;-)

Vil du vide mere om OKR?

Hvis du har en time, så har vi tidligere lavet webinaret 'OKR – what’s the hype og hvordan kommer du i gang?'

‍
Vi har hjulpet mange virksomheder med at binde strategi og eksekvering sammen, når det gælder OKR, så du er naturligvis også velkommen til at kontakte os, hvis vi skal tage en snak om mulighederne for implementering af OKR.