Hørt ved kaffeautomaten: ”Hvad er meningen med det hele?”

Du kender det sikkert: Du er i flow. Opgaver bliver løst én efter én, og det føles både effektivt og tilfredsstillende. Men midt i den gode fornemmelse kan en nagende tanke snige sig ind. Måske bliver der endda sat ord på henne ved kaffeautomaten: ”Hvad er egentlig formålet med det her?” eller ”Hvordan bidrager det, vi laver, til at skabe værdi?”

Refleksionen opstår ofte først, når arbejdet er afsluttet, og vi må konstatere, at resultatet ikke skabte den ønskede værdi. I nogle tilfælde kan vi slet ikke vurdere effekten – ganske enkelt fordi vi ikke definerede et klart succescenarie fra begyndelsen. Når vi konstant agerer som problemløsere og opgaveknusere, kan det være svært at se forbindelsen mellem det daglige arbejde og den overordnede værdiskabelse.

I dette skriv vil jeg dele erfaringer fra en virkelig case, hvor netop dette dilemma opstod i en produktionsvirksomhed. Ligeledes vil jeg dykke ned i, hvordan vi som fagpersoner kan opnå større indsigt i den værdikæde, vi er en del af – og hvorfor det giver mening at investere tid i netop denne indsigt.

Med afsæt i casen vil jeg dele et eksempel på, hvordan vi kan skabe en tydeligere kobling mellem de opgaver, vi løser, og den værdi, vi skaber – for brugerne, produktet og organisationen.

Min hypotese er, at når vi forstår meningen med det, vi laver, styrker det ikke blot resultaterne – det øger også motivationen, arbejdsglæden og stoltheden i de opgaver, vi løser.

Min hypotese er, at når vi forstår meningen med det, vi laver, styrker det ikke blot resultaterne – det øger også motivationen, arbejdsglæden og stoltheden i de opgaver, vi løser.

Den effektive meningsløshed

I 2022 skulle jeg samarbejde med en produktionsvirksomhed, der havde brug for hjælp til at effektivisere deres arbejde for at opnå mere autonomi og værdiskabende resultater. Afdelingen, jeg arbejdede med, var det, man i daglig tale ville kalde en forsknings- og udviklingsafdeling – eller Research & Development (R&D). Deres opgave var at sikre, at virksomheden hele tiden innoverer til fordel for både deres produktionsapparat og deres slutbrugere. Afdelingen blev altså vurderet på deres evne til at optimere både produktkvalitet og produktionsevne.

Udfordringen var, at de – modsat deres søsterafdelinger i produktionen – havde svært ved at vise resultater. Produktionsafdelingerne arbejdede ud fra klare KPI’er, som alle kunne forstå og relatere til, fx antal enheder produceret (inden for en given tidsperiode). Forskningsafdelingen havde derimod svært ved at dokumentere deres resultater. Hvis man ikke vidste bedre ville man måske konkludere, at de ikke var i stand til at skabe resultater – men det var på ingen måde tilfældet.

De første dage, jeg tilbragte i afdelingen, handlede om at forstå deres arbejde og processer. Teammedlemmerne viste mig med stor entusiasme, hvordan de arbejdede med forskning og test, som i sidste ende skulle gavne virksomhedens produktion. Jeg har sjældent mødt så engagerede og målrettede medarbejdere, der på alle måder elskede deres arbejde og virksomhed. Afdelingen havde gang i et utal af forsøg og tests, og hver dag kunne de forklare, hvilke forsøg de havde kørt, og hvad resultaterne var. De genererede altså ret mange resultater, men gav resultaterne faktisk værdi?

Efter de første dage stod det klart for mig, at de kunne levere – men der var noget galt.

Da jeg begyndte at spørge ind til, hvad de enkelte forsøg skulle opnå, begyndte et mønster at vise sig: Afdelingen gik direkte i ”forsøgs-mode” uden at afklare, hvilket slutresultat virksomheden faktisk sigtede efter. Resultatet var ofte endeløse tests uden en klar definition af, hvornår ”nok er nok”, eller om resultaterne overhovedet skabte værdi i værdikæden.

De elskede at forske og eksperimentere, men glemte at stille spørgsmålene: ”Hvorfor laver vi dette forsøg?” og ”Hvornår har vi opnået det ønskede resultat?”

Manglen på forventningsafstemning betød, at afdelingen fremstod som ineffektiv – både over for interessenter og internt, hvor meningsløsheden begyndte at snige sig ind. Motivation og arbejdsglæde dalede, selvom engagementet i arbejdet var højt. Der var brug for en klar sammenhæng mellem leverancer, ønsket værdi og omverdenens forventninger.

Der var brug for en klar sammenhæng mellem leverancer, ønsket værdi og omverdenens forventninger.

Start med at bakke

Det kan være svært at opdage, at man ikke er på rette spor, når man er dybt nede i detaljerne og får lov at nørde teknologi, faglighed og i dette tilfælde nyt produktionsmateriale. Sådan var situationen i den afdeling, jeg arbejdede med: medarbejdere, der elskede at fordybe sig, men manglede pejlemærker at navigere efter.

I sådanne situationer kan det være sundt at bremse op, tage et skridt tilbage og danne sig et overblik over, hvad man egentlig ønsker at opnå med sit arbejde og de resultater, der skabes. Et godt greb kan være at bruge Syndicates Chain of Reasoning model (COR), et strategisk værktøj, der visualiserer sammenhængen mellem en organisations investeringer og dens resultater. Modellen forbinder input, aktiviteter og output med den værdi, der skabes for både kunder og forretning gennem hele værdikæden.

COR består af seks kategorier.

3 omhandler organisationens rammer og resultater:

• Input
• Efficiency
• Output

3 andre fokuserer på effekten af disse resultater:

• Customer
• Product
• Business

Når man analyserer alle kategorierne, kan man identificere de mest meningsfulde metrikker i den konkrete situation. Ofte findes der allerede metrikker i organisationen, især på forretningsniveau, som med fordel kan inddrages for at skabe sammenhæng.

For at komme i gang med at arbejde med metrikker præsenterede jeg COR-modellen for afdelingen og gennemgik principperne bag den. Jeg vil anbefale, at man dedikerer en workshop til formålet (find workshop-guide her på COR Canvas-siden) og inddrager forskellige fagligheder, da det skaber det bedste resultat.

Et afgørende udgangspunkt for at arbejde med værdikæden og COR-modellen er at vælge, hvilket perspektiv man vil analysere værdikæden ud fra. Øjnene der ser har nemlig stor indflydelse på resultatet af analysen.

I vores tilfælde kunne vi oplagt have betragtet os selv som en selvstændig enhed, hvor produktionen fungerede som vores interne kunde, og hvor vi leverede et produkt til dem. Men vi fandt hurtigt ud af, at det ville skabe mere værdi at se os selv som en integreret del af produktionen – og dermed fokusere på at optimere den samlede effektivitet. Afdelingens effektivitetsevne var allerede høj, så det handlede om at optimere produktionens. Derfor vil du se, at vores analyse resulterede i metrikker under Efficiency, som sigter mod at forbedre produktionen, og metrikker under Output, som adresserer kvaliteten af det, der kommer ud af produktionen. På den måde blev ”customer” i analysen ikke en intern kunde, men den faktiske slutkunde for virksomheden.

Det valgte ståsted er altså afgørende for at skabe et selvbillede og et fokus, der giver mening i den konkrete situation. Der findes ikke et rigtigt eller forkert perspektiv – det vigtigste er, at man forholder sig aktivt til valget og vælger det udgangspunkt, der skaber mest værdi.

Vi analyserede vores værdikæde og dens succeskriterier med udgangspunkt i modellen og valgte nogle få metrikker, der kunne skabe synlige resultater for produktionssporet:

• Effektivitet: Bevis at det gennemsnitlige antal færdige enheder pr. time kan optimeres med X inden for tre måneder.
• Output: Bevis at nyt materiale X kan understøtte øget gennemløbstid med en maksimal fejlrate på Y % inden for tre måneder.

Den første metrik fokuserede på at understøtte en mere effektiv produktion. Den anden balancerede to forhold: at produktionen kunne tage et nyt materiale i brug, og at materialet samtidig havde en kvalitet, der kunne modstå et højere tempo og dermed et forbedret output.

Eller sagt på jævnt dansk: Vi fandt nogle få, men meningsfulde mål, der gjorde det nemt at se, hvad vi egentlig jagtede – og hvordan vores arbejde gjorde produktionen både hurtigere og bedre.

Selvom metrikkerne var målrettet to af emnerne i COR-modellen, viste analysen, at de også havde indflydelse på de øvrige dele af værdikæden. Fx viste det sig, at højere kvalitet påvirkede metrikker relateret til customer, mens en øget produktionsevne styrkede metrikker i business.
‍

Metrikker bør altid være korte, konkrete og målbare – med tal og en tidsramme, der afspejler ambitionen. Derfor brugte vi tid på at finde baseline-data for gennemløbstid og fejlrate, så målene blev realistiske og forankrede i fakta. Derefter kunne afdelingen definere metrikker, præsentere dem for interessenter og justere i fællesskab. Denne proces skabte både forventningsafstemning og medejerskab – og gjorde dialogen om resultater langt mere struktureret og interessant.

Efter at have fået opbakning definerede teamet opgaver og forsøg, der kunne understøtte målene. De var allerede eksperter i at udføre arbejdet – men nu havde de et klart fokus og et fælles slutresultat.

At trykke på pauseknappen, stoppe flowet og reflektere over, hvilken værdi man egentlig skaber, kan for mange føles unaturligt. Derudover kræver det tid og indsats at samle det datasæt, der kan understøtte meningsfulde metrikker. Mit råd er ikke at forsøge at lave et hav af metrikker på én gang. Start med de mest værdifulde – dem, hvor I hurtigt kan se resultater og indfrielse af værdi. Det giver motivation til at tage næste skridt. Arbejd iterativt med metrikkerne – byg gradvist videre på ambitionerne, og lad jer styre af, hvor organisationen og omverdenen befinder sig. Som i eksemplet ovenfor var de første metrikker rettet mod produktionen, fordi det var her, der hurtigt kunne hentes resultater og feedback.

Eller sagt på jævnt dansk: Vi fandt nogle få, men meningsfulde mål, der gjorde det nemt at se, hvad vi egentlig jagtede – og hvordan vores arbejde gjorde produktionen både hurtigere og bedre.

De tre M’er = Metrikker, Mening og Motivation

At arbejde med metrikker handler ikke kun om struktur og flow, men også om mening og motivation. Jo tydeligere det er, at der er mening med det du laver, jo mere motiveret bliver du.

Da afdelingen begyndte at måle på konkrete resultater, kunne de uge for uge vise interessenterne, hvor tæt de var på at nå deres mål. Det skabte større indsigt og tilfredshed udefra – og internt i afdelingen voksede en ny form for stolthed.

Pludselig blev det tydeligt, hvordan hver enkelt opgave bidrog til noget større, og medarbejderne kunne præsentere deres resultater med selvtillid. Metrikkerne gjorde det ikke længere skamfuldt at tale om fremdrift – for alle var enige om, at de havde værdi. Fra gang til gang kunne teammedlemmerne indikere, hvor meget tættere de var på X målsætning.

I dag arbejder afdelingen fortsat med metrikker i de situationer, hvor det giver mening, og de har endda inspireret andre teams til at stille det samme spørgsmål: Hvilken værdi jagter vi egentlig med det arbejde, vi udfører? Det er ikke en nem øvelse at starte, men når metrikker først er integreret i hverdagen, er gevinsten stor – både for forretningen, for kunderne og for medarbejdernes motivation.

Min erfaring er, at det kan være svært at overskue nye måder at tænke og arbejde på – kort sagt: vi hader forandringer! Når jeg fortæller, at vi skal til at arbejde med metrikker og måle på værdiskabelse, kan jeg næsten se opgivelsen i folks øjne.

Byg videre på det, der allerede virker

Min erfaring er, at det kan være svært at overskue nye måder at tænke og arbejde på – kort sagt: vi hader forandringer! Når jeg fortæller, at vi skal til at arbejde med metrikker og måle på værdiskabelse, kan jeg næsten se opgivelsen i folks øjne.

Det skyldes blandt andet, at vi hele tiden bliver præsenteret for nye arbejdsformer og frameworks. Derfor bliver mange medarbejdere efterhånden immune over for nye tiltag, men jeg oplever, at arbejdet med metrikker er anderledes: Det ligger tæt på det, vi allerede gør, og kræver ikke en total omvæltning. I eksemplet ovenfor hjalp det faktisk blot med at få mere værdi ud af det framework afdelingen allerede brugte.

Afdelingen havde i længere tid arbejdet som et Scrum-team og havde opnået en god struktur og et godt flow. Men de havde svært ved at få nok værdi ud af deres events, og især deres reviews.

Med metrikkerne ændrede det sig: Teamet begyndte at præsentere, hvilke metrikker de arbejdede mod, og hvorfor netop disse var vigtige nu. Når de viste deres arbejde, kunne de knytte det direkte til, hvordan det påvirkede metrikkerne, og hvor meget tættere de var kommet på målet.
‍

Det viste sig at være en yderst effektiv måde at fremlægge resultater på – og gjorde, at alle deltagere var investeret i det, der blev præsenteret.

Metrikkerne blev også brugt, når teamet planlagde kommende arbejde: Kun opgaver, der understøttede de aktuelle metrikker, kom på planen.

Jeg arbejdede samtidig med at gøre metrikkerne synlige i dagligdagen. Vi satte dem op på væggen i kontoret, så vi hele tiden blev mindet om dem og kunne bruge dem som rettesnor.

Mit budskab er, at man ikke skal se metrikker som et nyt framework eller en transformation af arbejdsformen. Det er et værktøj, der hjælper med at skabe værdi inden for de rammer, I allerede arbejder i.

Mit budskab er, at man ikke skal se metrikker som et nyt framework eller en transformation af arbejdsformen. Det er et værktøj, der hjælper med at skabe værdi inden for de rammer, I allerede arbejder i.

Der SKAL være mening med det hele!

Selvfølgelig skal der være mening med det arbejde, vi bruger så meget af vores dagligdag på. Det er som regel intentionen fra starten – men ubemærket i hverdagens fortravlede opgavestrøm kommer der opgaver, der kan være svære at koble til den konkrete værdi, vi ønsker at skabe.

Det kan føles ekstremt meningsløst at udføre et stykke arbejde, man er stolt af, for så efterfølgende at erkende, at det ikke rammer det, virksomheden ville opnå.

Derfor er det vigtigt at stoppe op, sikre at man er på rette spor – og derefter løbende tjekke, at man bliver dér.

Her er metrikker et uvurderligt værktøj: både som kommunikation, måleenhed og motivationsfaktor.

Mit vigtigste råd er at bruge metrikkerne aktivt i hverdagen. Ja, det er krævende at udvikle meningsfulde metrikker og formidle dem til alle – men det mest krævende er faktisk at følge op på dem løbende. Men hvis man formår det, er det hele indsatsen værd.

Som i eksemplet her kan det give rigtig god mening at integrere dem naturligt i de eksisterende rammer og processer.

Selvom det kan være en udfordring at udvikle metrikker, er processen i sig selv en sund og værdifuld rejse mod at finde meningen med det hele.

PS. Til metrik-nørderne …

Har du lyst til at nørde mere med metrikker og COR-modellen, så besøg syndicate.dk/cor og ræk gerne ud, hvis vi skal hjælpe jer i gang.